김진국 노랑풍선 대표 "여행업 가장 큰 자산은 사람..보상 확실해야"

김진국 노랑풍선 대표이사. 이데일리TV.

[이데일리TV 문다애 기자] “여행업의 가장 큰 자산은 ‘사람’입니다. 여행 종사자들이 돌아와야 여행업이 다시 날개를 펼 겁니다. 위기를 함께 극복한 직원들에게 성과에 따른 보상을 확실히 보여주겠습니다.”

김진국 노랑풍선(104620) 대표이사는 이데일리TV ‘찾아가는 근면한 경영수다’에 출연해 이 같이 약속했다. 김진국 대표는 국내 대표적인 여행업계 전문경영인이다.

여행업에 발을 디딘후 지난 18년간 하나투어에서 근무하며 하나투어가 업계 1위 자리에 올라서는 데 일조했다. 지난해 2월 직판여행사인 노랑풍선 대표로 자리를 옮긴 이후, 노랑풍선의 혁신과 성장을 이끌고 있다.

노랑풍선은 직판여행사다. 하나투어, 모두투어와 같이 대리점을 두고 영업하는 B2B 방식이 아닌, 중간 유통단계를 생략해 상품 가격을 낮추는 B2C 방식이다.

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◆하나투어에서 노랑풍선으로...“잠재력 큰 회사”

그가 지난해 하나투어에서 노랑풍선으로 이직했을 때 여행업계에서는 의외의 일로 받아들였다.

김진국 대표는 “큰 곳에서 작은 곳으로, 같은 업이지만 비즈니스 모델이 다른 곳으로 옮겼다”며 “노랑풍선의 잠재력이 크고 전문성이 있는 ‘젊은 회사’라고 판단했고, 경영진과 비전이 통해 큰 회사로 만들 수 있다고 확신했다”고 말했다.

여행업은 바람잘날 없다. 산업 특성상 주변 환경의 영향을 크게 받는다. 지난 2017년에는 사드 배치로, 2019년에는 ‘NO재팬’ 운동으로, 이후엔 코로나19로 근간이 흔들렸다. 2019년 여행업 총매출은 약 8조6271억원이었으나 2021년에는 4085억원으로 95% 쪼그라들었다.

팬데믹은 그에게 어떤 의미였을까. 그는 “가장 큰 우려는 시장의 불확실성이었다”며 “여행이라는 것은 일상의 스트레스를 벗어버리고 힐링하기 위해서 떠나는건데 코로나에 대한 두려움을 갖고 여행 한다는 것은 여행 상품을 판매하는 입장에서는 안타까운 현실이었다”고 털어놨다.

코로나19로 상장폐지 위기에 몰린 노랑풍선을 구해낸 일등공신이 김 대표다. 그는 “코로나로 인한 정부의 고강도 방역정책과 행정명령으로 특수한 상황이었음에도 불구하고 관리 종목에 편입시킨 점에 대해 여행업협회(KATA)와 지난해 7월 대통령실과 금융위원회에 이의를 제기했고, 그 결과 관리종목 지정과 상장 폐지 요건이 바뀌게 됐다”고 했다.

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◆“여행업의 가장 큰 자산은 ‘사람’...보상 확실해야”

그는 여행업의 가장 큰 자산은 ‘사람’이라고 강조했다. 김 대표는 “여행업은 항공사나 호텔 등 소위 ‘남의 자산’으로 여행 상품을 만들어 매출을 일으키는 구조라 업무경험과 노하우, 네트워크가 있는 사람이 가장 중요하다”고 했다.

김 대표가 지난해 어려운 상황에도 전직원 복직을 완료하고 올해 3월 전 직원을 대상으로 스톡옵션과 성과급을 지급하고, 여행사 최초로 이익성과제도를 도입한 것도 이와 같은 이유에서다. 노랑풍선은 복리후생비 지출을 2.8배 늘렸고, 주식보상 비용만 19억원을 썼다.

그는 여행업의 정상화를 위해 여행업 종사자들의 복귀가 최우선이라고 강조했다. 관광업 종사자는 2019년 10만3000명에서 2021년 코로나 절정기 5만6000명 수준으로 46% 급감했다. 그마저도 장기 휴직이나, 주 3일 출근 등 정상적인 고용이 아니었다.

김 대표는 “현재 여행업 종사자 인원은 2019년 대비 절반에 불과해 시장이 빠르게 살아난다고 해도 일손이 모자라다”며 “항공 운항 회복 정도와 직원채용 상황을 살펴보면 올해 여행시장은 2019년 대비 약 60%~70% 회복할 것”이라고 했다.

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◆“여행 패러다임, ‘프라이빗’하고 ‘프리미엄’하게 변화”

코로나19는 여행을 어떻게 바꿔놨을까. 그는 “여행 패러다임은 ‘프라이빗’하고 ‘프리미엄’하게 바뀌고 있다”며 “지난 1990년대 중반 인터넷의 등장 이후 두 번째 대변화”라고 했다. 이어 “낯선이들과의 단체 여행이 아닌 지인끼리의 소규모 단체가 활성화되고, 보상심리로 프리미엄 상품 판매가 확대될 것”이라고 봤다. 공급자 중심에서 사용자 중심으로, ‘체험’에서 ‘경험’으로 트렌드가 대변화한 이후, 이번엔 여행 상품의 구성요소가 바뀌고 있다는 것이다.

노랑풍선은 엔데믹을 맞아 본격 도약에 나선다. 코로나19 속에서도 인적 투자 및 내부적인 구조 개편을 통해 여행 시장 정상화에 대비했고, 그 결과로 올해 1분기 흑자전환에 성공했다. 빠른 실적 개선에 여행업계 불문율을 깨고 연간 BSP(항공여객 판매대금 정산제도) 순위 기준도 업계 4위에서 3위권으로 올라섰다. 반등한 분위기를 이어가기 위해 노랑풍선은 기본에 집중한다. 내부 시스템 개선과 조직 변화를 통해서다.

김진국 대표는 “우리의 경쟁력은 공급자가 아닌 사용자, 즉 고객 중심의 상품을 만드는 것”이라며 “변화하는 고객의 요구에 맞게 CRM 부분을 강화하고, 고객유입부터 데이터를 생성하고 분석해 고객이 원하는 상품을 제ㅤㄸㅒㅤ 제공할 수 있도록 시스템을 업그레이드 했다”고 강조했다.

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◆‘안 가본’ 여행지 발굴...여행 일상화에 특별한 장소 찾아

새로운 상품도 대거 발굴한다. 모두가 가본 곳이 아닌, 새로운 곳을 찾는다. 높아진 소득 수준에 따라 여행이 일상화 되며 앞으로 특별한 여행지를 찾는 수요가 많아질 것이란 판단에서다. 대표적인 것이 업계 최초로 북유럽 노르웨이 오슬로 전세기 상품이다. 대자연을 경험하며 자연 그대로의 힐링을 할 수 있는 여행지다. 그는 “여행데이터를 살펴보면, 근거리 국가를 재방문하는 것처럼 장거리 지역도 꾸준히 고객이 증가하고 있다”며 “특히 서유럽 중심이었던 유럽여행도 동유럽이나 북유럽으로 그 지역을 확대하고 있으며 다양해지고 있다”고 했다.

다채널 전략도 펼친다. 김 대표는 “유입 채널을 다각화해서 만들어진 볼륨은 결과적으로 원가 경쟁력을 가질 수 있는 좋은 바탕이 되고, 그것은 또 다시 유입을 증가시켜 볼륨을 확대하게 되는 선순환 구조를 이루게 되고, 이것이 가장 기본적인 성공 전략”이라고 했다.

콘텐츠도 강화한다. 적자에도 여행콘텐츠 플랫폼 위시빈을 인수한 것도 이를 위함이다. 고객들이 직접 경험한 콘텐츠를 담아 다른 고객들이 그것을 활용하는 순환 환경을 만든다. 그는 “디지털 환경에서 고도화된 온라인 시스템과 유익한 컨텐츠 두 가지를 갖추게 된다면 시장에서의 경쟁력을 훨씬 강해질 것”이라고 했다.

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주주가치도 제고한다. 우선적인 목표는 외형성장이다. 그는 “일본과 중국시장에서 시장점유율을 끌어 올려 매출을 키울 것”이라며 “항공권 판매 유관 시스템을 정비하고 전략적인 의사결정을 통해 원가 경쟁력을 확보해 수익을 높일 것”이라고 했다. 이어 “자본준비금을 감소시키고 이를 이익잉여금으로 전입해 주주가치를 제고할 것”이라고 덧붙였다.